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施工企业对建筑市场的竞争，实质上是成本的竞争，施工企业尤其是国有施工企业要在建筑市场中立于不败之地，除要有一支高素质的人才队伍和雄厚的技术力量之外，关键还要切实抓好项目成本管理，创造利润最大化。结合工作实践，就如何抓好国有施工企业工程项目成本管理谈一些粗浅的看法。

一、项目成本管理中存在的主要问题

国有施工企业项目成本管理是一个错综复杂的问题，牵涉到各个方面。从当前国有施工企业的情况综合分析，主要存在以下问题：

1、 忽视事前控制，缺乏成本计划

一些国有施工企业不重视事前控制，获得工程项目后，没有对工程项目进行全面科学的预测，欠缺考虑成本低、效益好的最佳成本方案。有的企业对工程项目连成本计划都没有编制，施工中存在盲目耗费。因缺乏成本计划，使得项目部管理人员不清楚各分项的成本控制目标，因而在施工过程中也不未采取有力措施对成本进行控制，所支出的费用是否需要、合理、真实，财务部门根本无法确认，亦无法监控，往往是项目经理说了算，财务只是机械地反映和归集，最终很容易导致项目成本失控。

2、项目承包方式不科学，承包基数不准确

不少国有施工企业以收取管理费的方式来管理工程项目，即按承接工程合同价款的一定比例收取管理费后，余下部分作为项目部的承包基数。这样做虽然简单易操作，但实际上未必能确保管理费的上缴，因不同的工程项目，它的施工方案、施工条件、投标策略、投标价格等诸多影响成本的因素不同，所以上交管理费的能力也不一样。有的企业每收到业主一笔工程款扣除管理费后再拨付给项目部，这样虽能确保管理费的收取，却难以保证工程进度。有的企业由项目部直接向业主收取工程款，但到工程结束后，上交管理费的承诺却是形同虚设。综上所述，不科学的承包方式，不准确的承包基数，很不利于控制成本。

3、对项目经理缺乏有效的激励机制

一些国有施工企业，对项目部采取简单的收取管理费方式，或签订项目承包合同，但奖罚不明确，可操作性不强，特别对项目经理并未有有效的激励机制，工程项目的绩效与项目经理个人的报酬未挂钩，干得好与不好，对项目经理的经济利益影响不大，项目部吃大锅饭，未能最大限度地激发项目经理控制成本的热情和责任感，所以项目经理往往只注重工程质量和工期，忽略了对工程成本的管理。

4、全员经济意识差，工地材料浪费大

由于许多国有施工企业对项目未落实项目成本责任制，更未将责任成本分解落实到各个班组、各个岗位，施工人员的收入分配只同产量挂钩，没有成本指标，所以导致项目部的施工人员往往只追求产量，不注重成本投入的控制，不注意对材料的管理和合理用料，工地材料失窃现象时有发生，浪费现象随处可见，材料作废料、边角料卖掉的行为亦屡见不鲜，工程材料成本无法得到有效控制。工程完工后的周转材料和剩余材料未及时做好验收转库手续，工地的临设、办公用具未充分二次或多次利用，相应增大了成本。

5、项目经理部的约束机制不完善

一些国有施工企业实行项目经理全权负责制，材料采购、工程分包等都由其说了算，权力过大，缺少必要的约束，容易造成少数人利用手中权力为个人牟取私利，创造灰色收入，结果是肥了个人，亏了企业。有些项目部虽有设置工程部、材料部等职能部门，但在材料采购和工程分包方面没有建立完善的约束机制。采购材料未做到货比三家，甚至有些采购人员为了捞取回扣获得不正当收入，高价购进伪劣商品，给企业造成不必要的损失和增大了不应有的支出。特别在工程分包方面没有做到公开招标，存在暗箱操作。这些都不利于加强项目成本的管理。

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