为什么很多大企业的项目都非常的成功，这归功于领导的管理，其实在管理当中也是有秘诀的，一般大企业领导者在项目初期会首先对短期收益进行分析，其次在对意外发生的风险进行预判，最后采用的花最少钱办事的方法，别看这些方法你肯定知道，但是会运用才能当上合格的领导人。
领导管理的方法之一就是确保提高利润的短期措施，不会损害公司长期成长能力。许多领导人的第一个直觉是削减没有短期收益的投资，例如初期的研发活动。虽然这类削减支出可以提高短期利润，却会抑制企业达到长期成长目标的能力。谨慎的领导能够避免这个问题。例如，在2007至2008年的经济衰退中，康宁公司(Corning)的高管知道他们别无选择，只能削减开支。他们创造了所谓的“防御圈”策略，把研发支出放置在最内圈，以确保他们不会在无意间损害公司的长期发展潜力。
出了要对利润进行分析之外，避免意外触发成长差距的死亡螺旋。也是非常重要的。研究发现，初创公司失败的首要原因是太早扩大规模。人们会跃跃欲试，想要狂热地加速早期的创新点子，以填补短期的落差，但这样的加速行动往往会导致点子突然失败，留下一个更大的落差。不要试图以尚未成熟的点子去掩盖运营问题。
很多大企业在运行项目的时候，肯定会希望能花少钱，办更多的事情。找出如何少花钱多办事的方法。短期压力会限制对创新的投资，是没有什么疑问的。讽刺的是，这可能是创新的一大福音。正如柏拉图指出的，需要往往是创新之母。也许你必须使用Google的草图大师(SketchUp)软件，而无需专业的设计师;使用网络调查公司SurveyMonkey，而非第一流的市场研究机构，或是使用亚马逊公司(Amazon)的土耳其机器人(MechanicalTurk)应用程序界面，而不是高档的顾问公司。资源的缺乏很少是创新困难的根本原因，而稀缺不足有时会迫使人们发挥有助益的创造力。
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