增强整体意识，推动各级行预算绩效管理走深走实
前言
近年来，人民银行各级内审部门开展了预算管理绩效审计，反映的问题及原因分析主要集中在以下几个方面。在全面推进实施预算绩效管理以及过紧日子的形势要求下，要增强整体大局意识，摒弃绩效评价走过场的观念，推动各级行预算绩效管理走深走实。
一、存在主要问题及原因分析
(一)工作基础尚不扎实，难以适应预算绩效管理要求
一是部分市、县支行由会计财务部门独自完成项目的绩效申报、自评，缺少业务部门的协调配合，导致业务管理与绩效管理脱节，弱化了实施预算绩效管理的最基本环节。二是预算绩效管理基础数据库没有设立起来，绩效管理的原始资料、相关信息的汇总、筛选、研究利用工作有待提升。三是绩效核心内容体系尚不完善，预算绩效管理的实施还处在强调项目化的微观评价方式，整体、宏观层面的绩效评价明显不足。
(二)绩效目标设置不科学，影响预算编制的精准性
一是事前预算评估未充分发挥作用。实际实施与预算申报在具体项目、预算金额等均有较大差异，说明申报项目时必要性论证不足，存在随意性，事前评估佐证资料亦不齐全，申报预算的前期论证工作不严谨。二是绩效目标管理过于粗放。绩效目标定性的多、定量的少，且部分标准偏低，较容易达到。三是绩效目标设置不合理，如产出指标中，未对质量、成本等重要指标作出具体目标设置;如照搬上级行指标设置，设置了总行或省级机构专用指标;如无库支行的“安全防卫费”总体目标中设置发行基金押运安全管理、押运武器管理、武警守库等目标，与基层行实际履职联系不够紧密，尚未真正嵌入实际工作中。
(三)绩效运行监控管理乏力，致使执行问题难根除
绩效运行跟踪监控，有利于及时发现、纠正预算执行过程中资金使用不规范、偏离绩效目标等一系列问题。但实际仍存在短板和薄弱环节。一是费用挤占问题仍存在。由于对财务预算管理形势缺乏精准研判，依然存在一定的支出惯性。究其原因，虽然各级行都制定了一系列过紧日子措施，但是侧重于压缩差旅费、培训费、会议费等公用经费，而对项目支出的使用，还未真正形成向绩效管理要效益的理念。二是预算执行进度不均衡问题未改善。三是绩效监控结果运用不足。有的地市中支对执行进度不均衡、偏离绩效目标等情况即使反馈至业务部门也未得到重视，未采取有效纠偏措施，导致绩效运行跟踪、监控管理未发挥实效。个别县支行的绩效监控工作由上级行代为完成，绩效监控措施未全面有效落地落实。
(四)专项经费保障作用增强，但绩效管理存在空白
当前各级行对业务专项经费依赖程度越来越大，不同程度存在需求编制不严谨、使用不规范、绩效管理不到位等问题。一是经费需求编制不精准。以支付系统运维费为例。二是专项经费未纳入预算绩效管理。有的行为了满足上级行对需求编制与执行的匹配度要求，在经费使用总结报告中不如实反映实际执行情况。因此亟待建立覆盖业务专项经费需求编制、执行、评价全过程的绩效管理机制，相应的绩效指标予以细化、量化，注重专项资金使用效益。
(五)预算绩效评价体系尚不完善，绩效评价实效不佳
一是绩效自评工作覆盖不广，有层层减弱的现象。如部分县支行未开展预算绩效目标设定和绩效自评工作，有的行自评工作开展不全面，未覆盖所有项目支出。二是绩效自评结果不准确。在实际工作中过于重视结论与分数，存在走过场、流于形式的情况，失去了从绩效角度的严格监管，影响评价作用发挥。三是预算评价结果运用刚性约束不足。有的行未将评价结果作为预算安排的重要参考，更多的是由于评价结果都达到优良，失去了评价引领导向作用。
二、相关建议
(一)增强全局观念，提高绩效管理的系统性和协同性
一是加大预算绩效管理的宣传力度。引导各级行根植绩效理念，统一建立“事前有目标、事中有监控、事后有评价、结果要运用”的全过程绩效运行机制的思想，特别要加强对县支行的引导。二是拓宽预算绩效管理范围。改进从单一维度、单一项目开展绩效评价的现状，完善预算绩效的整体评价以及对基本支出的绩效评价，推动单位整体支出绩效目标的设立。三是明确绩效管理主体责任。完善“预算管理委员会、会计财务部门、成本中心”三级预算组织体系，明确各业务部门作为成本中心在预算绩效管理中的主体责任，切实打造上下联动、内外协作的“矩阵式”管理模式，提高预算绩效工作的实效性。
(二)绩效关口前移，提高预算编制的精准性和科学性
重视事前绩效评估、预算绩效目标管理，实现绩效管理关口前移，解决好预算编制、项目库建立等“上游”问题。一是增强事前绩效评估的有效性。强化事前预算绩效评估工作，本着厉行节约、实事求是的原则，对项目立项的必要性、经济性、可行性进行充分论证。结合项目库建设，做好项目编制、审核和储备工作，细化充实项目信息。二是增强绩效目标的合理性。遵循“具体、可衡量、一定时期内可实现”的原则，定期调整、科学设置绩效管理目标，促进单位中长期战略规划目标与预算绩效目标协调发展。兼顾设定绩效目标的共性与个性指标，个性指标突出绩效特征。三是增强预算编制的前瞻性。严格落实过紧日子有关要求，精打细算、开源节流，压降一切非必要支出，从严控制一般性支出，高质量用好有限的财务资源。四是探索单位整体支出绩效目标考核，解决重微观绩效轻整体、宏观绩效的问题，充分保障基层行履职在基本支出和项目支出的合理预算需求。
(三)强化监控约束，提高预算执行的规范性和均衡性
一是强化内控管理，切实严肃财经纪律。建立资金使用全流程内控机制，将项目立项、预算编制、预算执行、绩效管理等各个环节的责任明确到人、落实到位，有效防控业务和管理风险。二是关注重点环节，切实防范重大风险。对于闲置资产要摸清家底、分类施策，按轻重缓急研究制定处置方案;对于集中采购、分散采购、零星采购和日常采购，构建分层采购管理体系，完善流程管理;对于基建项目、大型修缮项目加强风险排查力度。三是强化监控动态管理，切实发挥纠偏作用。建立监控结果与当年预算调整衔接机制，促进预算执行的均衡性、合规性，提升预算执行质量。
(四)完善工作机制，提高绩效评价的实效性和应用度
一是改进绩效评价开展方式。按要求及时开展绩效自评，积极引入第三方参与绩效评价，提升绩效评价公信力和透明度。二是构建和完善预算绩效评价体系。探索建立完善的绩效评估机制，逐步构建预算绩效评估所需的各类评估数据库，包括历史数据、地区数据、国际数据等，便于预算绩效相互比较，解决好评估参照系不足的难题。三是强化绩效评价结果应用。将绩效评价结果作为政策调整、预算安排和改进管理的重要依据，对交叉重复的项目予以调整，对低效无效的资金予以削减取消，并建立结果公开机制、绩效问责机制，将单位预算考评结果与业务部门绩效挂钩，实现长效优化、逐年提升的目的。
(五)夯实工作基础，提高绩效管理的针对性和效率性
一是定岗定责，建立绩效管理人才库。各级行要充分认识绩效管理人力资源的重要性，适当调整岗位职责，设定会计部门的专业绩效岗和业务部门的兼职绩效岗，提高人员整体素质，有效支撑基层行预算绩效管理工作的快速高效实施。二是建立预算绩效管理信息库，分设业务部门基础信息库、项目库、绩效目标及指标库、绩效评价标准库等。当前，人民银行财务处理信息化程度较高，信息提取方便、高效，但每项经济活动在预算绩效管理中涉及目标设定、执行监控、绩效评价、评价结果运用等多个环节，分散而繁多，不利于信息收集、汇总、分析。三是开发预算绩效管理信息系统。涵盖预算绩效管理各个环节的信息系统，能够实现关键数据的采集、管理、分析等功能，搭建上下沟通及本级业务部门之间的信息平台，实现横向纵向数据融合，规范绩效管理流程，提高绩效管理工作的完整性、准确性、效率性。
结语
通过强化绩效评价及其结果运用，形成有效闭环，切实提高资金使用效益。
来源：嘿浪财经
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