工厂企业如何制订绩效管理制度?七个环节轻松建立绩效管理体系
公司如何开展绩效管理呢?之前总是简单地认为，公司的绩效管理太简单了，设定几个指标，取几个数据，算一算结果，完事。其实则不然，随着对绩效管理工作的不断深入和研究，发现这样认识太天真了。公司如何推行绩效管理体系呢?下面我们以KPI绩效管理为例，按照以下7个阶段，一步一步建立和完善公司的绩效管理体系。
第一阶段：组建绩效管理组织
认知绩效与绩效管理
绩效，反映的是一种程度、一种状态，比如：行动的快慢、行为的优劣、结果的好坏，等等。
绩效管理，是为了确保绩效正向发展，而采取各种管理手段和工具，对绩效进行一系列调节的活动。所以绩效管理是活动、是手段、是工具，目的是改变“不满意”的现状。常见的绩效管理模式有：目标管理、360度考评、KPI、平衡记分卡，等等。
设定绩效管理效果目标
公司对现状“不满意”的地方常见的有：工作效率低、工作质量差、目标未达成、业务流程不顺畅、客户满意度低、发展与创新动力不足，等等。公司根据现状，定位急需解决的事项，设定解决的程度，作为绩效管理的目标。
组建绩效管理组织
根据公司绩效管理想要达成的目标，评估绩效管理的难度和程度，组建公司绩效管理的组织及人员，确定组织规模大小和组织的类型，赋予组织及人员相应的职能和权限。
第二阶段：优化流程与制度
流程制度管理与绩效管理的关系
绩效是流程与制度的结果体现，但绩效管理不等于是流程与制度管理，二者是相辅相成的关系，有交叉也有叠加。没有流程与制度的支撑，绩效管理无异于空中楼阁;没有绩效管理，流程和制度就会缺乏监督和执行的动力。
现有流程与制度的识别
根据公司已成文的流程制度，对现有流程与制度进行全面识别，确认现有流程的完备性，尤其是支撑绩效管理的流程和制度是否具备。
流程与制度的优化
发现与绩效有关的流程与制度，以及关键性流程与制度，不具备或不健全时应进行优化，确保可以充分支撑到绩效管理。流程与制度优化的目标是：有明确的流程输入、有清晰的流程结果输出。
管理职能的界定
通过对流程与制度的识别和优化，罗列出公司各部门职能清单，即在流程与制度管理中的各项职能，包括单一职能、多头职能。
岗位职责的制定
根据部门职能清单，进一步确定出各个岗位人员的具体岗位职责，包括部门内职责、跨部门职责、公司外职责，制订出岗位职责清单。
第三阶段：KPI的制订
KPI的认知
KPI是绩效管理工具中的一种，即关键性指标。KPI按类型可以划分为：财务类指标、业务流程类指标、客户管理类指标、学习与发展类指标;KPI按属性可以划分为：管理属性和作业属性。
KPI识别
KPI识别源于对绩效管理中所有指标的识别，常见的指标识别方法有：岗位职责法、目标分解法。指标被识别出来后，与岗位一一对应，建立岗位指标库，再根据岗位的关键职责，确定关键指标，即建立KPI。
KPI的制订
KPI确定后，还需要KPI的承载部门为主导，对应制订KPI目标与取数规则，包括：确定考核对象、设定目标值、划分权重(根据权重划分标准)、指标取数范围及规则、数据来源、数据提供人，等等。
KPI的确定
KPI制订完成后，应与被考核人一一确认，对有异议的地方达成共识后修订KPI，作为公司最终KPI清单。
第四阶段：KPI的实施
KPI管理制度制订与培训
岗位KPI制订后，与之匹配的是制订绩效管理制度，内容包括：规划考核范围、制订权重划分标准、规定考评周期、制订考核标准、制订评级标准、规定绩效面谈与改善要求、确定绩效成果应用规定，等等。绩效管理制度是绩效管理组织的主要职能和任务，应结合公司发展目标、公司业务特点、岗位KPI特点、绩效管理的要求和方向，制订适应公司的绩效管理体系。绩效管理制度应分阶段、分层级进行培训，确保每一位考核对象，知道自己的KPI，清楚绩效管理制度的各项要求。
流程制度的实施与监控
公司各职能部门，根据流程和制度的要求，开展各项业务活动，并对各项流程的输出，按照绩效管理制度的周期要求进行记录。
KPI数据的记录
KPI数据提供部门，根据KPI数据统计规则和要求，对KPI数据进行详细统计，确保KPI数据的及时性、真实性。
第五阶段：KPI的考核
KPI数据的收集
绩考核主体负责收集KPI数据，对数据进行统计和分析，甄别数据的真伪和有效性;对KPI数据不详或不真实的，提出改正意见;建立KPI数据清单。
KPI考核
绩效考核主体可以是绩效管理部门，也可以是各部门负责人，定期根据绩效考核规则和计算标准(公式)，运用KPI数据产生绩效结果;并对绩效结果进行评价(评级);最后将绩效考核结果给到考核对象确认。
KPI考核结果的确认
考核对象根据KPI考核结果进行确认，发现异议的向考核主体提出，经共识后给以修订。
第六阶段：KPI考核结果的改善
KPI绩效考核结果的分析
KPI承载部门负责人对绩效较差的KPI以及KPI绩效不好的岗位进行全面分析，确定KPI绩效较差的原因，并提出改善方案，比如：调整KPI目标、优化流程和制度、上级支援和支持、岗位轮换、人员培训，等等。
KPI考核结果的改善
KPI承载部门负责人对KPI绩效较差的岗位约谈，指出问题点、倾听原因，制订改善和提升绩效的具体计划。
第七阶段：绩效成果的应用
薪酬方面的应用
KPI绩效结果可以与薪酬挂钩，包括薪酬调整、奖金分发，等等。
培训方面的应用
参考绩效考核结果，分析需要提升的方面，制定相应的培训计划。
员工升迁方面的应用
根据以往某个岗位的绩效表现，确定业绩状态及其优劣势，作为升迁及职位变动的依据。
公司管理改善方面的应用
公司根据绩效情况，识别重点需要改善的管理方向，比如优势和弱势呈现的程度、部门、指标类型，等等，以此作为公司管理改善的依据。
总结：我们对绩效管理已有了更深的了解，即绩效不等于KPI，绩效管理不等于绩效考核，绩效管理是一个管理体系，是一个与企业管理多方关联的管理体系。接下来，我们可以根据以上7个阶段，轻松推进自己公司的绩效管理体系了。
来源: 老胡视野
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