项目管理研修班的老师经常会用一些企业案例，来为学员讲解如何解决团队中出现的问题，有时候也会让学员根据一些案例进行分析，那么对于在研修班的学员来说，可能拿到一个案例不知道如何进行分析，为此唯学网的小编整理了项目管理经典案例，供学员参考。
案例背景：某知名的ERP咨询单位给某通信公司做的一个业务建模与需求分析的项目，前期咨询单位在人员上安排了两个顾问与一个系统分析员，同时项目组内还存在客户方的人员，也协助做系统分析工作。由系统分析员(就是本人)担任项目经理。
公司安排的顾问中，一个是经验较丰富，年龄超过37岁(比我年龄大不少)，原来做过Oracle ERP的实施顾问的人;另外一个是很年轻的顾问，经验较少的女孩。
由于本项目并不是实施特定的ERP系统，而是为客户做好业务建模与需求分析，因此工作方法上与那个老顾问原来的情况不一致。但是，这个老顾问是一个非常主观自信的人，他总是认为自己的观点是正确的，在客户面前如此，在自己人面前也如此，任何问题只要一旦与他讨论起来，就没完没了，浪费大量时间，而且谁也不能说服谁。他本人的沟通能力也不强，善于说而不乐于听，更重要的是说的内容又不具有说服力。
我作为小组的管理者，同时也是系统分析人员，刚开始的时候面对这个顾问的确很难处理。他首先把自己摆在了一个策划者的角度，自行出具了顾问计划、时间安排，并直接拿到了客户面前，而由于他根本不了解这个项目实际要做的内容，因此他的计划根本是不可行的。又由于我们这个项目是客户和公司的人在一起工作的，几乎全部的情况都是发生在客户面前，在项目刚开始的时候我确实非常被动。他不善于被管理，那个时候总是主动的、独自的做出一些决定和事情，有的时候让客户感觉他才是决策者。
面对这样的人，我在开始阶段没有什么太好的办法，所以采取了让他在客户面前“表演”的方式，不去在客户面前和他发生任何争执和争论，随着时间的推移，大概在一周后，客户就开始感觉到他说的虽然多，但实际完全不是那么回事。这时，我才逐步的把自己的想法、计划等内容拿出来和客户交流，逐步得到客户方的信任，也得到了自己人的认同(除了这个老顾问以外)。逐渐的，客户方的人员和我们自己人都开始以我为主来展开工作了。
这之后，老顾问开始对我和对组内的其它人员都很不满意，对自己的工作没有被认可也很不满意，对整个工作内容和工作方式都不认可，多次和组内成员、客户方发生争执。这段时间，由于年轻的顾问开始融入到了项目组中展开工作，而老顾问反而感觉被排斥在外，所以他对年轻顾问也很不满意，在大家面前公然说一些攻击年轻顾问的话。晚上，年轻顾问找我，说有点委屈，不想干了。我告诉她，你在组内起的作用比那个老顾问大得多，你要是不干了，这个项目也就别做下去了。同时，我劝她，要能够适应不同人的不同性格和工作方式，虽然这个老顾问做得很不对，但是也同时是对你的一个锻炼。通过这次交流，让年轻顾问逐步打消了自信心不足的疑虑，同时开始更好的参与工作。
对于老顾问，我开始采取了安抚的政策，虽然大家都不同意他的很多观点和工作方式，但是我还是避免直接和他发生争论，更多的是让他把自己的观点表述在他自己认为应该出具的文档中，从而让他把时间更多的花到写文档上，减少和别人争论的次数，节约时间。另外，他也觉得他为项目组干了不少工作，我们也可以把他的一些文档作为很好的参考资料。
随着工作的进一步开展，公司又有了其它项目，我就顺势答应让他参与其它项目去了。在离开项目组的时候，这个老顾问对其它的组内人员都不太满意，唯独对我很好，至今我们还是好朋友。
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