解书：用户增长方法论-系统整理，满满干货
我们现在积累和正在寻找的都是有质量的客户增长，这个和我们正在做的事情不谋而合，其实主要关心的都是用户增长的主线和主逻辑。
我们当前的环境如何呢?看似信息更加清楚透明了，但是实际上客户更加不容易寻找了，互联网流量红利消失，用金钱带来的拉新变得越来越不切实际，需要更加系统和精细化的增长思维和战略。
思考用户增长的逻辑不是围绕如何吸引客户，而是如何找到客户痛点并及时的解决他。首先从挖掘痛点上来说，我们的产品如何做到的呢?
用户为啥能增长，关键还是找准客户，培育客户，最终能达到口碑传播。需要一系列的产品，运营，市场，技术的配合。很多时候的小爆发式的用户增长最后后面的体系接不住，大量的用户将会很快散开，形成不了粘性。
增长
三个步骤实现用户增长。
第一， 用户增长的基础，是精准界定用户痛点。
第二， 产品起步阶段，通过强化痛点来驱动用户增长。
第三， 产品成熟阶段，通过产品矩阵来驱动用户增长。
第一：从起步说：
人人都知道找准痛点很重要，这已经是老生常谈。但问题是，仍然有大量初创公司找到了伪痛点，结果惨遭失败。硅谷有一家智库仔细分析了101家初创公司的失败原因，结果发现，找错痛点导致产品“无市场需求”，排在死亡原因的第一位，有高达42%的初创公司中招。
上门理发
比如一个中国的案例：
在中国互联网界，死于“找错痛点”的创业公司同样一抓一大把。比如在几年前的O2O创业浪潮中，“上门理发”就是一个典型的伪痛点。想想看，我们理发最大的痛点，真的是因为懒而不愿意出门吗?并不是。绝大多数居民小区附近都有理发店，去一趟很方便。我们最担心的，是找不到合适的理发师，剪出来的发型不满意。而“上门理发”并不能解决这个问题，还会额外造成打扫卫生的麻烦和安全隐患。
所以伪痛点看似很好，但没有用户为他埋单。我们进一步问：为什么连资深的产品经理也会找错痛点呢?原因就在于，我们考虑痛点时容易陷入单一维度，而实际上界定痛点必须同时考虑三个维度——用户、场景、问题。也就是说，你的目标用户是谁，他在什么场景下，需要解决什么问题。这就是作者界定痛点的“三角公式”。
拿场景举例：
我们以吃饭这件事为例来说明。程序员张三，他在公司加班肚子饿了，但没时间出去吃饭，所以他选择饿了吗外卖。广告人李四，他要在北京国贸附近请朋友吃饭，但不知道那里有什么好餐厅，于是他选择上大众点评看看。大学生王五，他今天过生日想请几个室友吃饭，想找个能吃能玩还便宜的地方，于是他选择去美团团购。你看，张三、李四、王五这三个用户身份不同，场景不同，遇到的问题不同，当然痛点也就不一样，解决方案也不一样。
在界定痛点的“三角公式”中，我们重点讲讲用户和场景这两个维度，因为最后一个维度“问题”，其实是必须放在这两个维度中来思考的。搞清楚了用户和场景，自然也就搞清楚了问题。
先来说用户。
同一款产品，理论上可以覆盖不同的用户群体。比如，在线少儿英语的用户，有的是希望提高英语考试成绩;有的是希望提高英语交流能力，特别是听说能力;有的是希望为出国留学做准备。还有，同样是健身产品用户，有的是想减肥，有的是想塑形，有的就是明确地想练出马甲线。再比如，一款高端跑鞋，它的用户包括马拉松跑者、普通跑步爱好者，以及跟风偶尔跑一跑的大众。
这些不同的用户，实际上属于不同的圈层。在产品初期，千万不能贪大求全，想去覆盖所有圈层，而应该把业务聚焦于某一个核心圈层。这个核心圈层，就是梁宁老师所说的“第一只羊”。如果你的第一只羊在这里玩好了，那么就可以锁定这类用户去做推广，逐渐把这个圈层打透;然后才可以开始下一步，也就是破圈，把产品扩展到其他圈层。(还是要不断的思考和养好第一只羊，也就是种子客户伺候好了，这样才能不断的扩充产品的深度，我们还是要聚焦行业和客户。每天审视客户，花更多时间在挑选客户上，并不断的找到痛点圈层客户。)
比如，小米的早期业务，就是聚焦于对配置要求比较高、追求极致性价比的手机发烧友圈层。在这个圈层打响口碑之后，再破圈触达普通手机用户。再比如，2020年跨年夜刷屏的B站晚会，被网友认为完爆各大卫视的跨年晚会，成功破圈。这背后，是B站花了整整十年时间，只专注于二次元圈层用户，从而深刻理解了90后、00后群体的文化心理。对大部分产品来说，搞清楚你的核心圈层用户，养好你的第一只羊，才是最重要的。
说完了用户，再来说场景。
很多时候，用户是谁搞清楚了，但对使用场景却没想清楚，同样会踩坑。书里讲了一个很有意思的案例，案例的主角是“凯叔讲故事”的创始人王凯。
我们知道，王凯原来是央视主持人，还是小说演播艺术家，拿过很多奖。对他来说，给孩子们讲讲故事是小菜一碟。开始创业后，第一天他就一口气录了18个故事在产品里上线。没想到的是，后台却接二连三地遭到用户投诉，说他讲的故事过于生动鲜活了。这就奇怪了，讲故事难道不就应该生动鲜活吗?
原来，凯叔犯了一个错误，就是没有考虑到场景。这款产品的典型使用场景，是每天晚上8点半以后，妈妈陪着孩子在床上一起听故事。家长除了希望故事给孩子带来新的认知，同时还希望故事能起到哄睡的作用，孩子听着听着就睡着了。结果呢，凯叔讲得实在是太精彩，孩子越听越兴奋，越听越睡不着，当然要引起家长投诉了。
通过场景分析，凯叔这才搞清楚了用户真正的痛点，及时调整了产品策略。在故事结束的时候，附上一首轻柔缓慢的诗歌，反复读十几遍，声音越来越小，孩子很容易就睡着了。调整后的产品受到了家长的一致好评。你看，这就是从场景出发来考察痛点的重要性。
再补充一个我自己印象很深的案例，也是关于场景的。
日本丰田公司有一款叫做“塞纳”的客货两用箱型车，在北美市场卖得不好。公司想针对北美市场的特点，对车型进行全面改进，并任命一位叫横谷雄司的年轻人担任研发总工。想想看，如果是你，该怎么做呢?
丰田塞纳
一般能想到的，就是看看目前北美市场上流行什么车型，查查资料，做一些用户调查。然而，横谷雄司的做法是，亲自开着老款塞纳，走遍美国50个州、加拿大13省和墨西哥大部分地区。他这是在干什么呢?就是通过亲身融入场景，来体会用户的痛点。
横谷雄司发现，加拿大的马路，中间比两边高出不少，可能是因为加拿大经常下雪，这样比较容易排水的关系。考虑到这一点，就必须增强切换车道时的控制性能。在开到密西西比河和五大湖区时，横谷雄司发现当地的横风和侧风很大，他的塞纳车被吹得直摇晃，这就要求增加车身的稳定性。
横谷雄司还发现，在日本，路途一般比较短，日本人也不喜欢在车内喝东西，一个杯架足够用了;但是美国人经常开长途，他们常常在车里放上两杯咖啡，再另加几瓶水，因为中途可能买不到喝的，而且美国人还喜欢边开车边吃汉堡薯条。于是，新款塞纳一口气在全车里设计了14个杯架，以及一按就伸出来的食物托盘，让长途旅行者觉得非常贴心。还有，美国人喜欢去家居超市家得宝买大件货物自己回家组装，但老款塞纳的后座空间太小，装不下那种最常见的4英尺宽、8英尺长的夹板。而新款塞纳加长了后座空间，刚好能装下这种尺寸的夹板。
从这个例子我们能更清楚地看到，如果不进入用户的真实使用场景，你就很难发现用户的真实痛点。(在实战中，我们需要不断的理解客户想要的是什么，让最核心的产品经理深入客户一线去聆听客户的声音，并真正了解客户究竟要的是什么。只有在客户真实的场景中才能开发出客户满意的产品。其实每个场景下客户需要的功能和产品并不少，需要我们不断的细化和打磨。)
第二部：找到痛点，如何启动稳定迭代和增长。
1. 错误路径：
找用户痛点这么难，一不小心就会踩坑，怎么办呢?经验不足的产品经理，往往一上来就规划一个大而全、包含各种功能的产品，心里想，我反正广撒网，总能逮到一个痛点吧。这样做其实是很要命的，功能太多之后，你都不知道该从哪里开始验证和优化。
2. 最小可行性产品：(先从最简单的来。)
实际上，要验证用户痛点，必须从最简单的产品形态入手，业内称之为MVP。这可不是指最有价值球员，而是指最小可行性产品，Minimum Viable Product。也就是说，要用最少的时间和资源，开发出一个最简化并且切实可用的产品，通过快速迭代来验证用户痛点。
举例：
罗振宇
比如，微信的最小可行性产品就是一个即时通讯工具，它的1.0版本今天看起来非常简陋，只有四个基本功能：发送文字、发送图片、导入通讯录、设置头像和微信名。再比如，得到公司的最小可行性产品，就是罗振宇在2012年12月21日，也就是玛雅人预言的世界末日那一天，在优酷推出了第一期15分钟的《罗辑思维》节目。
目的为了初步验证这个需求到底存不存在。
如果你验证完痛点，发现的确可行，那么接下来，就要聚焦于这个核心业务，做深做透，而不要急于把战线拉长。以滴滴出行为例。你肯定还记得，滴滴的第一个最小可行性产品是在线打出租车，这是2012年9月推出的。而现在我们最常用的滴滴专车业务，是在两年之后，也就是2014年8月才推出的。
需要的是不断打磨才能让产品不断精细化。
正面案例：
为什么前后两个业务相差了两年之久呢?原因之一是产品形态还不成熟，但更重要的原因是，培养用户习惯、强化痛点需要一个比较长的时间。当时绝大多数人还没有形成使用网约车的习惯，如果贸然推出专车业务，很难实现快速增长。而通过2014年滴滴和快的的补贴烧钱大战，用户在线叫车的习惯已经被培养起来了，这时候再顺势推出比出租车更方便、服务更好的专车，就水到渠成了。
反面案例：
百度外卖是百度这几年来，少有的发展得很好的产品，曾经在针对白领的外卖市场做到份额第一，估值一百多亿元，与美团外卖、饿了吗并列为外卖三巨头。可惜的是，这样一个明星产品，最后却失败了，被饿了吗收购。
那么，百度外卖到底败在哪里呢?黄永鹏认为，最根本的原因，就是百度外卖在还没有把核心业务做深做透的情况下，在错误的时间做了错误的产业布局。我们来复盘一下当时的情况。2015年是决定百度外卖胜败的关键一年。这一年，外卖三巨头各自完成了新一轮融资，先是百度外卖融到了2.5亿美元，紧接着饿了吗融到6.3亿美元，然后美团和大众点评合并，融到了33亿美元。备足了子弹后的三巨头开始了最后的拼杀。
饿了么和美团的战略选择是，将业务聚焦在外卖业务，通过大量补贴来抢地盘、抢商铺，等于是在外卖领域重演了一次滴滴、快的大战。而百度外卖的选择却很奇怪，它投入大量精力和资本去做餐饮领域的其他布局，比如自建中央厨房、自建餐饮品牌、上线生鲜电商等等。在强敌压境的情况下，这样做的结果当然是坐失外卖基本盘，等它反应过来的时候已经太晚了。
百度外卖错在哪里呢?自建品牌、生鲜电商不是不能做，但这些业务，应该是在核心的外卖业务获得显著竞争优势之后，以高频、刚需的超大流量来拉动，就像滴滴以网约出租车的流量来拉动专车业务一样。试想，如果滴滴在网约出租车的补贴大战中落败了，它的专车业务还能做起来吗?道理是一样的。
产品起步后：要先通过最小可行性产品来验证痛点，然后通过聚焦核心业务、不断强化痛点来驱动用户增长。(只有不断快速是错和迭代，聚焦核心战略不放松，才能通过强化痛点来不断驱动用户增长。也就是华为所不断强调的力出一孔，利出一孔。所以要在核心战略上投入重兵，打运动歼灭战，才能在残酷的环境中求得生存。打磨好一个好的产品不容易，需要好好维护好这一个小小的火苗不断的生长。)
第三部产品组合推动联合增长：
当产品有了足够坚实的核心业务，接下来，就可以考虑增加不同的业务线和产品组合，通过产品矩阵来驱动用户增长。产品矩阵的要点，是让不同的业务和产品承担不同的职能和角色，相互协同、相互导流。
正面案例：
比如，雷军把小米的产品矩阵叫做“铁人三项”，这是指小米的业务有三大块，分别是：以小米手机为代表的智能硬件，以小米商场、小米之家为代表的新零售，以及以MIUI和小米云为代表的互联网业务。在这“铁人三项”中，小米手机流量极高但利润率极低，它就是用来引流的;新零售，是用来沉淀用户的商业场景;而以MIUI和小米云为代表的互联网业务，才是小米真正赚钱的业务。
一般来说，好的产品矩阵要具备三类产品：流量产品、利润产品和形象产品。顾名思义，这三类产品是分别用来创造流量、获得利润和提升形象的。(那么我们的产品矩阵中有没有这样的产品可以这么操作呢?像当前的视频面试应该是个比较好的引流工具，是流量产品，利润这一方面需要靠招聘系统ATS和小E外呼来实现，那么形象产品是啥呢?我想应该是具有专家光环的人才盘点。所以说需要不断做强ATS来实现盈利，用视频面试的轻量产品来不断拉入客户，所以这个部分就不能过重，要实现薄利多销，同时又是体验级的。那么如果现在疫情在恢复，用的应该是AI加持的部分让客户持续得到体验级的帮助。形象产品需要投入在重型关键客户身上，不在多在精致，突出专家实力)
而且，并不是一定要像小米这样的巨头才玩儿得转产品矩阵，很小的业态也是可以做的。在这本书里，一个真实的小案例。
楼下有个卖馅饼的小伙儿，只做两种素馅饼，酸白菜的和韭菜鸡蛋的，1.5元一个，都非常好吃。黄永鹏经常在他家买馅饼，一来二去就和小伙儿混熟了。有一天黄永鹏问小伙儿，生意怎么样，小伙回答说，销量还行，但因为价格比较低，赚不了什么钱，要是提价又怕没人买。
于是，黄永鹏给他支了一招：第一，在现有酸白菜和韭菜鸡蛋的基础上，再增加两种口味的素馅饼，比如白菜豆腐和西葫芦鸡蛋，价格还是1.5元一个。卖一段时间看看哪种好卖，然后把不好卖的淘汰掉。第二，增加两种肉馅饼，猪肉馅的，2.5元一个，牛肉馅的，3元一个。第三，推出一款小龙虾馅饼，定价5~6元，每天只做20个。同时，在摊位旁边放上一盆子鲜活的小龙虾，立个牌子写上“最鲜活的小龙虾馅饼，每天限卖20份”。
这是在干什么呢?其实，这就是黄永鹏给馅饼摊设计的产品矩阵。素馅饼，就是流量产品，增加品类的目的是为了找出真正的爆款，然后只做爆款引流。肉馅饼，是利润产品，让小伙儿在不流失低端客户的同时增加利润率。至于小龙虾馅饼，就是典型的形象产品，目的是为了营造一种品质感和稀缺感，让顾客觉得这里的馅饼食材新鲜、讲究，让人放心。
黄永鹏说，半个月之后，卖馅饼的小伙非常兴奋地告诉他，这半个月挣到的钱比过去一个月都多，来买馅饼的人也明显增多了。这可以算是用产品矩阵拉动用户增长的典型案例。
在这个案例里，产品矩阵里的所有产品是围绕同一个痛点来展开的，这也是很多企业做产品矩阵的通用做法。不过，还有一类企业，它们在做核心业务的时候，发现了用户的衍生痛点，于是沿着这个衍生痛点布局新的业务。(我们现在的产品方向应该走的是衍生的方向进行的布局。)
衍生痛点布局传统行业案例：
日本雅马哈公司。日本雅马哈公司是一家同时生产乐器、家具、汽车、电器、机器人等多元产品的企业集团。看着它这些相互不搭界的业务领域，你可能觉得莫名其妙，但如果回顾它的发展历程，其实是有迹可循的。
雅马哈一开始的业务是修理钢琴，修着修着发现很多钢琴质量不好，所以开始自己造钢琴。钢琴是木质的，雅马哈在学会造钢琴以后就顺便制造木质家具，然后开始造木质的飞机螺旋桨，并由此进入了飞机引擎生产领域，然后又接着开始自己造汽车，然后是造机器人。你看，它的每一个新业务领域，都是在做旧业务的时候，因为发现了新痛点而自然生长出来的，吴伯凡老师把这种增长方式叫做“藤蔓式增长”。
互联网衍生痛点正反案例：
在中国互联网界，字节跳动的产品线就是典型的“藤蔓式增长”。今日头条是字节跳动起家的产品，创立于2012年，到2016年时日活用户数为6600万，月活用户数为1.4亿，正处于高速增长期。就在这一年，张一鸣敏锐地发现，用户在今日头条上看视频的总时间已经超过了看图文，这意味着图文资讯类产品即将触顶，而短视频正在崛起。
在发现了这个新的痛点和需求之后，张一鸣提出了“all in”战略，集中公司资源全力攻打这个痛点，在不到半年时间内推出了三款短视频产品，分别是头条视频、火山直播和抖音。其中头条视频和火山直播本来是放在今日头条平台上的，张一鸣把它们拿出来独立运营，头条视频改名为西瓜视频，火山直播改名为火山小视频，它们和抖音一起组成了字节跳动的视频产品矩阵。
其中最后这一步很关键。如果西瓜视频和火山小视频没有拿出来独立运营，就不一定能走很远，这样一来字节跳动的视频矩阵就会薄弱很多。这是有前车之鉴的。比如迅雷，当年他们通过下载业务，发现了用户的衍生痛点，就是对影视剧内容的需求，于是他们做了一个叫“迅雷看看”的视频平台，以影视剧为主。可惜的是，这个平台最终没有做起来。
迅雷创始人程浩说，他最大的错误，就是没有把迅雷看看拿出来独立运营，而是放在原有的组织结构之下。迅雷本质上是一家技术驱动的公司，核心业务是通过技术手段让用户下载更快。而迅雷看看本质上是一个内容驱动的产品，属于娱乐业范畴，玩儿法是完全不一样的。结果这种不同基因的产品在公司不能兼容，迅雷看看也就坐失了成为爱奇艺或优酷的机会。
这个案例中的成功和失败值得我们借鉴和思考，是否在系统中，会存在着很多的场景不同的产品会在一个体系中出现打架的情况是否需要独立运营，我们从华为的案例中可以得到一个统一的答案，客户经理其实需要唯一的，服务客户理解客户必须有全局思考能力，但是支持的产品线可以是多种多样，这样专业的支撑也就没有问题。同时核心的产品也需要从核心做起，不断在一个核心场景中不断打磨，拿到更加大的份额。是要快，但更要扎实。
最后总结：
用户增长的基础，是精准界定用户痛点。界定痛点有三个维度，分别是用户、场景、问题。用户不同，场景不同，遇到的问题不同，解决方案也不一样。产品起步阶段，要先通过最小可行性产品来验证痛点，然后通过聚焦核心业务、不断强化痛点来驱动用户增长。到了产品成熟阶段，可以通过产品矩阵来驱动用户增长。好的产品矩阵要包括流量产品、利润产品和形象产品;还可以通过发现用户的衍生痛点，来实现“藤蔓式增长”。
所以这个藤蔓式增长特别的形象，我们的公司也好产品也要，一定需要像一个大树一样，按照一定的规律，不断发出新的枝丫，打好基础再奔向下一个阶梯。
来源：网络
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