结合自身实际发展状况，详细分析财务管理存在的问题
前言
国有企业集团优化建立和实施财务共享服务模式，一方面，需要充分明确建设目标和建设模式，合理选址，结合实际情况选择适合的运营模式;另一方面，结合自身实际发展状况，详细分析财务管理存在的问题，针对问题提出针对性解决措施，以此不断强化财务共享服务中心模式实施效果。
一、国有企业集团财务共享服务中心优化建立要点
(一)明确建立目标
作为一种创新型财务数据核算管理平台，财务共享服务中心的建立应当以企业集团的未来战略发展需求为根本依据，以财务数据核算处理为核心。为保证数据信息处理的统一性和透明性，需要借助财务共享服务平台不断强化业务与财务的集成度，利用信息技术制定信息化解决方案，确保数据信息处理结果可靠。同时，财务共享服务中心建立的直接目标在于实现对财务业务流程的标准化、专业化处理。这一环节涉及集团内部组织架构的调整、业务流程的优化、信息系统的维护升级与财务人员的培训管理等多个事项，作为企业集团的核算处理中心，需要以降低经营成本、提高经济效益为根本建设目标。另外，从财务共享服务的发展背景来看，国有企业集团建立财务共享服务中心是顺应时代的发展趋势，旨在全面促进财务转型，加速推进业财融合进程，以此强化可靠数据信息对各项经营决策的支持。
(二)明确运营模式
对于国有企业集团而言，由于发展状况的不同，对财务共享中心的职能定位也应当适时调整，结合自身实际发展情况选择适合的运营模式。首先，以企业集团内部职能部门为主要运营模式是财务共享中心建立的最基本模式，其主要的职能作用在于对系统性会计核算业务的集中处理，并出具可靠的会计报告，以此来为其他经营决策提供支持。其次，以独立运营的责任主体为主要运用模式，这种类型侧重于市场视角，即经营单位形式是虚拟存在的，从市场化视角确定与客户的服务关系，具有一套合理的结算处理标准，使整个运营模式逐步朝着高级模式发展。以盈利为目的的组织运营模式属于一种独立经营的形式，该组织作为一种独立经营的实体单位为集团内部提供服务支持，包括承接业务活动。
(三)明确建立模式
在建设模式的选择上，国有企业集团应当根据自身的经营规模和经营范围选择适合的建设模式，包括地域性建设模式和业务流程化建设模式。地域标准建设模式下，需要企业以客户的资源和业务实际需求为核心依据进行试点，当趋于稳定之后逐步推动业务持续发展。而业务流程标准建设模式下，国有企业为了更好地实施多元化发展战略，会根据内部业务板块的分布情况来建立财务共享服务中心。这一模式下，企业集团内部管理呈现出垂直化特点，另外关于财务共享中心的选址需要着重从成本控制、环境、人力资源以及基础设施建设方面进行综合考虑。
二、国有企业集团财务共享服务中心优化运用策略
(一)优化流程设计，完善管理制度
作为一种创新型财务管理模式，每个国有企业集团建立的财务共享服务中心存在一定的差别，这种差别具体表现在建设目标、运营模式、职能定位及建设模式方面的不同。关于内部业务流程的设计也会因此暴露出不同的问题，因而想要提升业务流程设计的合理性，就需要结合国企集团实际情况进行综合考虑。针对上文中提及的流程设计不合理问题，首先以费用报销单据处理为例，针对日常单据报销量大、人员干扰性强等问题需要充分利用信息技术，全面提高费用单据报销流程自动化处理水平。其中针对员工差旅费报销退回率较高的问题可增设一项事前申请环节，结合企业实际情况确定常规性单据报销事项和单据种类，以此为依据制定完善的操作标准和相关注意事项，给予员工准确的流程指导，尽可能减少人员因素造成的干扰。同时针对员工提交的事前申请和报销申请可纳入常规性审批，由系统自动默认，针对一些特殊性的报销申请可实行上级审批制度，以此增进费用报销的灵活性。另外对于授权审批流程不合理问题，需要对企业内部实际情况进行分析，通过增设加签审批流程来提高业务处理效率，全面推进费用报销流程自动化，提高审批流程的确定性。
针对企业集团采购及应付流程的设计应当严格遵循统一性、规范性和标准化原则。一方面，对付款业务操作流程、单据填写和申请材料提交流程进行统一标准。另一方面，为规范员工操作行为，可考虑建立健全的员工信用评级制度，以评分的方式规范员工业务操作行为，并将其纳入财务人员绩效考核评价体系，在提高员工操作准确度的基础上还能增强员工工作积极性。另外针对采购及应付流程中付款申请等工作环节需要设置状态更新功能，确保员工能准确掌握业务流程处理进度，通过缩小问题范畴来提高问题解决效率。
(二)优化完善风险管控机制风险
管控机制的建立应当从企业战略发展高度出发，考虑到风险存在的不确定性和层级性，应当结合集团内部实际情况建立风险等级处理制度，着重针对集团内部一些紧急事项设置相应的处理制度。对于国有企业集团而言，在生产经营过程中，紧急事项往往带有更大的运营风险，尤其在实施财务共享服务模式后，不同紧急事项很可能被集中到一起，对紧急事项判断的准确性产生影响，直接影响紧急事项的处理效率。针对紧急事项的处理同样要纳入审批流程，与普通流程有所不同，紧急审批流程需要按照紧急事项处理等级进行审批。通过设置紧急事项审批流程，将紧急事项、常规事项与特殊事项有效区别开来，不断提高各事项处理效率，强化对各事项管控效果。信息系统的运行管理同样属于企业集团内部高风险性的存在，针对集团子公司信息系统运行有效性缺失的问题，充分利用先进信息技术加强对信息系统的维护更新，并安排专业的信息技术人员专门负责相关工作，对集团整体网络架构体系进行优化处理，以此不断提高信息系统运行的稳定性。财务共享服务模式下集团内部各业务流程被紧密连接，为减少信息传递错误等问题造成的运营风险，应当加强财务共享服务平台与手机等智能终端设备的连接，拓展单据审批、客户服务平台渠道，增强信息系统应用的灵活性，从根本上保证财务信息系统运行的规范化、标准化。
(三)优化完善财务人员管理模式
一方面，对财务人员职责权限进行明确划分，制定完善合理的流程职责分工标准。为积极转变员工固有的传统思维，应当加强与财务人员的沟通交流，着重增强财务人员的全局思维意识，引导财务人员积极适应财务管理的变革发展趋势。同时利用明确的职责分工标准对财务人员形成外力约束，强化财务人员在财务管理工作中的作用和价值。另一方面，需要对员工绩效考核机制进行优化，着重从员工个人绩效考评和财务共享系统整体运行绩效考评两个方向入手，科学制定总体考核评价目标，结合实际情况对绩效考核目标进行细化，同员工的晋升发展密切连接，增加绩效考核评价的领活动，从根本上提高员工工作积极性。此外，需要重点加强对财务人员的专业培训，加强复合型专业财务人才队伍的建设培养，为企业集团储备更多的人才，减少人才流失的现象发生。
结语
关于财务人员管理模式的优化完善，应当着重对人员管理内外部环境进行优化建设。
来源: 大棕熊说财经
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