管理者留住人才靠什么?
企业或管理者留住人才靠什么?除了对所有人都适用的更好的薪酬、更好的态势(企业发展态势)及更好的氛围外，更好的发展，更好的尊重，更好的信任及更好的空间更为关键。对于初级人才而言，成长和发展是最关键的;对于高级人才而言，尊重、信任及空间更为重要，正所谓，士为知己者死。
企业管理者用好和留住人才，需要扭转一个观念，不是管好人才企业就能发展，而是让人才发展好企业必然能发展，所以，企业管理者最核心的工作便在于，发现并用好每一个人才，也就是通过成就人才，实现企业的发展。但现实中，很多企业缺的就是这个成就人才的气度和格局。觉得人才只有管好、使用好，甚至压榨好，才能发挥更大价值，而不是给他们空间让他们去实现发展!凭什么企业要紧着一个人的发展?但有的企业就能做到，张小龙如果在别的企业，可能就完全没有今天的微信，也很难想象今天的移动互联网江湖又会是一种怎样的格局?是腾讯成就了张小龙【微信创始人】，还是张小龙成就了腾讯?
说回今天的主题，管理者怎样才能留住人才?抛开公司层面不谈，这里只谈管理者层面的。
1.如何留住初级人才?
所谓初级人才，严格来说，还不是人才，只是有这个潜质。主要是一帮小年轻，尤其是那些名校的应届生，对于这些人而言，优点是聪明、好学，有朝气，缺点也同样明显，眼高手低，学生气重，不够成熟。
留住这些人，很多企业通常用的是管培生的方式，各部门轮岗一阵子，并设定考核目标，逐步通关后基本会给予管理层的职务，普通的是经理职级，能力很强的，甚至直接给予总监级。整体考核周期，基本为一年或两年，中小企业基本是一年，大企业基本是两年，当然核心点还在于所在部门业务的复杂程度。
管培生只是用好并留好这些人的一种方式，对于初级人才，留住这些人的根本点在于帮助其快速转变角色，适应职场，同时协助其实现成长和发展的需要。
2.如何留住中级人才?
中级人才基本为经理层面或水平相当的人，留住这些人，主要靠两点，一个是成长，另一个就是空间。
成为经理岗位的人，没有不渴望成为高管的，但中层在职场又是最尴尬的一个群体，经常受夹板气，上级不信任，下级不听话。能力强的被猜忌，没能力的又经常被骂，做的好及做的不好都不行，所以，很多中层会选择躺平或成为大领导的影子，少数能力强不甘于现状的会选择跳槽谋求发展。
如何协助中层成长?这种成长主要体现在两个方面，一个是业务上的提升，另一个是管理上的提升。
业务上的提升主要是业务水平需要拔高，达到行业高手水平，并形成自己的认知体系，另一个是需要系统学习业务上下游其他部门的核心知识模块，只有在业务上，实现精通一个模块，熟知其他业务模块要素的中层才有可能晋升为高层，这也是管理者需要协助其成长和提升的核心业务内容。
管理上的提升主要是管理格局和高度的提升。很多人为什么注定一辈子最多就做到中层?核心原因就在于不能实现对自身的突破，尤其是个人性格。但成为高管首要突破的就是个人性格，毕竟，真正的高管最称职的角色就是工具人，做到公司利益至上。管理者对中层在这方面主要做的就是言传身教，通过个人正向引导的方式协助其实现突破。
关于中层领导的能力施展空间，随公司一起成长起来的人，稳定性及职业度较高，能力及格的人，可以给予其一定空间;新加入的中层，入职半年且负责模块的业绩持续一季度以上达标，也可以给予一定的业务施展空间。
3.如何留住高级人才?
真正的高端人才最不缺什么?能力!
高端人才最缺什么?尊重、信任和空间!
所以，管理者如何用好并留住这些高端人才?其实很简单，先不管这个人到底是不是真正的高端人才，基本的尊重一定要给到位。毕竟高端人才普遍都是有点个性或小傲气的，面子感极强。
刚开始合作的时候，面子和尊重一定得给足，但接下来开展工作的时候一定要注重方式和策略，给予高端人才的信任及空间需要在坚持一定的原则前提上，按约定有序放开，不能盲目放开或粗暴回收，这样很容易产生人员异动。
再牛的人，高端人才在开展工作时也得坚持好两个原则：
第一，遵守游戏规则。能力再强，不遵守公司的基本游戏规则，这种人也不能留，其破坏力远大于实际价值。
第二，再次证明自己。能力再强，也需要接受循序渐进的考验和证明，这不是侮辱，而是对彼此的负责。
愿意遵守公司的基本规则，并通过前期验证证明了个人能力，便可以逐步给予其足够和信任和空间，当然，这种信任和空间不是绝对的，必须得做好过程及结果的核心数据监控，发现异常也需要立刻介入，这也是人才、管理者本人及公司的全面负责。
来源：老潘随笔123
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