从不同维度探讨制造业企业战略成本管理实施的要点，优化企业成本
前言
针对制造业企业战略成本管理工作进行探讨，通过改进战略定位、优化价值链管理、改进成本动因管理、健全战略成本管理体系四个方面论述了，从不同维度探讨了制造业企业战略成本管理实施的要点，对于企业的成本优化具有一定的意义。认为制造业企业在未来发展过程中，除了所介绍的相关内容之外，还需要结合企业自身的实际以及战略成本工作的要求，进一步优化战略成本管理体系，从而帮助制造业企业实现健康发展的目标。
一、改进战略定位
第一，设立战略成本管理小组。为了促使制造业企业优化战略成本管理工作，提高成本优势，就要建立专门的战略成本管理实施小组。首先，制造业企业的战略成本管理涉及到的内容较为复杂，企业要确保战略成本管理工作在企业内部得到优化，就需要建立战略成本管理体系。战略成本管理小组由企业的董事长为组长，财务总监为副组长，各部门负责人为组员，由战略成本管理小组按照战略成本规划明确战略成本管理的步骤，并对企业战略相关信息进行全面整合，对企业的成本规划进行监督，要求战略成本管理小组的人员与其他部门的成员进行有效的沟通，确保企业的产品从研发、采购及生产再到销售的各环节都得到深层次的分析。战略成本管理小组需要加强与各部门的沟通与讨论，探讨战略成本管理工作的策略，并通过讨论形成企业的战略成本管理工作规划，确保成本管理机制更加适应企业发展的需求。
其次，企业可以在战略成本管理小组下设置专门的成本管理办公室，以财务部门作为成本管理办公室的核心部门，负责落实战略成本管理小组的工作安排，分析制造业企业开展成本管理的各环节要求，并针对战略成本管理工作的全环节进行跟踪，分析工作中的不足并总结经验予以优化，确保企业战略目标得以实现。
第二，开展战略分析。企业要确定自身的战略，需要通过SWOT分析的方式确定企业的战略定位，分析企业的优势、劣势、机会及威胁。例如A企业在发展过程中，其优势是性价比较高，产品能够吸引中低端消费者的需求并发展时间较长，在行业内部积累一定的经验，拥有经验丰富的团队。A企业的劣势在于企业在管理活动中过于追求低成本，对质量没有进行有效管控，产品可能存在一定的隐患，导致消费者对企业产品存在一定的质疑。A企业的机会方面，当前我国制造业企业的发展速度较快，且随着内循环的进一步开展，制造业企业未来的发展空间将进一步扩大。A企业的中低端市场较为稳固，在中低端市场中还存在一定的发展机会。
在企业的威胁方面，近年来我国不断强调走出去和引进来的战略，A企业在发展过程中不仅需要面临国内企业的竞争，还需要面临国外企业的竞争，所面临的市场竞争较为激烈，且A企业处于中低端市场，没有形成品牌影响力。企业在成本战略的选择时，需要结合企业战略规划，判断企业如何形成竞争优势，并结合企业要达成的竞争优势，对成本控制的目标分进行分析，判断如何实现对成本的有效管控。例如A企业的成本战略就是在尽可能降低成本支出的同时，提高产品的市场份额，并避免质量受到消费者质疑的问题。
第三，明确企业的战略目标。制造业企业需要结合自身的主要产品，设计出最符合企业市场导向的产品规划，尽可能控制成本。例如A企业在发展过程中，通过SWOT分析的方式认为企业需要抢占中低端市场，实现成本竞争优势，因此企业就需要通过控制成本的方式降低产品价格，在与竞争对手的市场竞争中获得价格方面的优势。同时A企业也可以通过调整自身的战略，在现有价格不变的基础上提高产品的质量，挖掘产品的功能，分析产品品牌特点。同时企业内部的相关成员还需要加强对战略成本管理工作的学习，在企业内部通过定期的培训，让高校讲师、行业专家等方面人员参与到战略成本管理的培训中，让员工主动接受战略成本管理的理念，并在企业内部形成一套完善的战略成本管理规划，将战略成本管理的思想让全体员工掌握。
二、优化价值链管理
第一，对竞争对手的价值链进行分析。企业通过了解竞争对手价值链的结构，分析竞争对手上下游的管理情况及各项成本信息，通过识别竞争对手价值链，根据竞争对手情况分析企业自身与竞争对手成本管理的差异，并根据差异分析如何提高企业的市场竞争力。
第二，健全供应链管理体系。首先，优化上游供应链管理。企业需要实现对上游供应链的有效管理，就需要避免频繁对供应商进行更换的问题，实现对成本的控制。企业对于核心材料的供应商，需要建立战略合作伙伴关系，选择质量好、价格优惠、知名度高的供应商进行重点合作。同时还可以选择并购小型供应商的方式，保障企业的成本得到进一步降低。通过并购供应商的方式，实现价值链的增值。其次，改进下游供应链管理。对于客户价值链方面，企业可以通过优化自身的销售渠道，积极通过互联网优势加强与电商平台的合作，拓展自身的销售模式实现对成本的控制。
第三，建立供应商价值链评价机制。企业在上游供应商选择时，需要结合供应商的情况对供应商进行评价。近年来疫情与通货膨胀的影响，导致很多企业的原材料价格在持续上涨，对供应商的管理在当前显得更加重要，因此企业有必要在当前建立一套完善的供应商评价体系，对不同的供应商进行全面评价，从供应商的生产稳定性、产品质量、价格等方面进行评价，确保供应商对企业供货的过程中能够及时提供货物，并且价格相对稳定。
例如A企业在对供应商评价的过程中，对于长期排名靠后的供应商在供应商目录中剔除，并且补充新的供应商，从而确保企业能够实现正常生产。通过定期评估供应商的方式，能够帮助企业发现优质供应商并剔除不合格供应商，减少企业由于材料问题而导致企业产品质量受损的风险。第四，提高企业的创新能力。企业要提高自身的创新能力，确保企业在市场上具有一定的竞争力，因此企业应该派出专门的人员对企业的市场进行充分调研，全面了解客户的实际需求，并将客户的需求在企业内部进行汇总，分析客户需求的方向，结合客户需求的方向制定研发计划，以确保企业的产品能够受到市场的青睐。同时企业还可以积极应用互联网平台开展调查，收集不同类别客户对企业产品的需求，帮助企业制定更为合理的研发方向。
三、完善成本动因管理
第一，优化企业的结构性成本动因。结构性成本动因是企业开展各项经济活动的基础，发生于企业的生产经营活动之前。结构性成本动因可以从整合程度、学习与溢出两方面进行优化。整合程度包括前向整合与后向整合，前向整合主要是拓宽企业的下游产业链，寻找销售渠道，或并购下游分销商的方式实现整合。后向整合是通过拓宽上游产业链或并购上游供应商的方式开展整合。通过企业整合能够减少对销售渠道及供应商的依赖程度。
例如，B企之所以材料与销售成本低于A企业，主要原因是B企业的整个程度较高，并购了上游供应商与下游分销商。因此企业需要结合自身的实际情况与融资能力、发展战略分析未来如何进行整合，通过前向整合与后向整合的方式改善企业的核心竞争力。在学习与溢出方面，要求企业加强对竞争对手的学习。学习与溢出是学习先进的管理方法，包括学习管理经验、企业文化等，企业在学习与溢出方面，要求学习竞争对手管理活动，并学会融会贯通而改进自身管理方式，最终超越消竞争对手。
第二，改进执行性成本动因。执行性成本动因是主要体现在员工对各项成本管理工作执行的能力方面。首先，企业要认识到执行性成本动因的影响，影响执行性成本动因的主体是企业内部的员工，企业内部的员工思想决定了企业的战略成本管理工作的效果，因此企业需要重视对员工的管理，通过改善员工的管理意识与工作水平提高成本管理效果。企业可以在内部建立有效的激励约束机制，鼓励员工学习先进管理方法与管理技巧，并提高自身的专业技能。
例如A企业与B企业相比，之所以研发成本与生产成本高，主要原因是B企业员工在研发与生产环节效率较高，导致A企业在研发与生产过程中的成本控制不如B企业。用时企业需要注意到企业的运输成本也对企业的成本产生较为明显的影响，运输作为销售过程中的重要环节，企业要选择恰当的仓储位置，确保企业供货及时，并通过仓储位置的优化缩短与供应商采购的路程，从而降低材料方面的成本。
四、健全战略成本管理体系
第一，企业需要提高员工的专业能力与素养，调动员工参与战略成本管理工作的积极性，发挥员工在成本管理工作中的主观能动性。在员工在工作过程中，通过积极有效的沟通与交流，及时反馈各类问题。企业的管理层也需要对员工提出的各类问题予以重视，对于提出有效解决方案的员工予以奖励，从而在企业内部形成良好的沟通范围。同时，企业内部各部门之间需要加强沟通与联络，明确自身的职责权，通过优化反馈机制，确保各类信息真实、准确。
第二，健全企业的成本管理制度体系。企业要确保战略成本管理工作得到顺利实施，就需要在企业内部健全管理制度，针对战略定位、价值链分析、成本动因分析等环节明确制度要求，确保各环节的工作有据可依。同时企业还需要建立全面质量管理体系，不能过于注重成本的控制而忽视企业产品质量，需要将企业的信誉放在第一位，确保企业能够在市场上获得稳定发展，并避免后期售后产生过高成本支出的问题。
结语
此外企业需要加强与供应商的合作，重供应商材料的品质，确保企业生产出符合质量要求的货物。
来源：云上的财经
以上是关于企业管理的相关信息，以供大家查看了解。想要了解更多企业管理信息，第一时间了解企业管理相关资讯，敬请关注唯学网企业管理栏目，如有任何疑问也可在线留言，小编会为您在第一时间解答!
