连锁零售供应链，存在着哪些问题?应该如何对其进行优化?
连锁零售供应链存在的问题，供应链管理观念落后。从第三方物流看，我国第三方物流仅占全国物流的10%-30%,与美日等发达国家相比有较大差距(美国占57%,日本占80%),大多企业为提高竞争力，还在家家建仓库，户户办运输;
从配送中心、连锁经营方面看，虽然政府和企业对建立物流配送中心积极性很高，但是建成什么样的配送中心还是不十分清楚，不少连锁企业纷纷建成自己的物流配送中心，但由于配送点少，物流量少，利用率低，难以达到预期的效果;
从有关部分调查的数据看，89.6%的企业不理解供应链和供应链管理，80.6%的企业根本没有设置供应链管理部门，就具有供应链管理部门的企业而言。
他们对供应链管理的理解也是很不全面的，甚至存在误解，他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购、仓储和运输等，而不是具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。
库存管理落后，供应链上经常发生缺货或积压的现象。连锁零售企业经验的商品品种庞杂多样，数量较多，大型零售企业往往经营数以万计甚至数十万计的商品，这必然给连锁零售企业的库存管理带来巨大挑战。
我国多数连锁零售供应链采用传统的库存管理模式，根据对市场需求的预测来决定什么时候采购、采购多少。由于存在预测的不确定性，必然会带来缺货或积压的风险。缺货是顾客的实际需求超出了企业的预测所致;积压则是实际需求小于企业预测水平所致。
对连锁零售企业来说，缺货带来的是无形的空间浪费和顾客满意度降低。在我国目前的连锁零售业中，缺货率高达9.9%。消费者在面对缺货时，有60%的人会取消购买或到其他商店购买。有调查统计显示：如果一家商店的销售额为1.5亿元时，会因缺货而损失1480万元的销售业绩。
当连锁零售企业出现产品积压时，为了处理积压商品，需要降低产品的销售价格或采取其他方式，给企业带来经济损失，同时还可能因为积压商品挤占流动资金和有限的仓储空间，既影响资金周转，又使库存成本过高。
无论是缺货还是积压，都涉及到连锁零售配送中心的库存管控问题。如果为了降低库存成本而盲目地减少库存量，势必导致缺货现象的发生;同理，如果为了避免缺货而盲目地增加库存量，则会导致商品积压，造成库存成本过大。
这对连锁零售配送中心是一个两难的决策，而在当前国内连锁零售供应链中又是相当普遍的，只有通过科学方法合理确定配送中心和连锁门店的最佳库存，才能在保证在不缺货的情况下使库存最低。
连锁零售供应链优化的关键环节，连锁零售企业组织结构的变革是连锁零售供应链优化的基础。1997年若贝尔经济学奖获得者西蒙教授认为，“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织结构”。
这就是说，企业的组织结构是否合理的科学，直接影响到企业能否高效地运转。在企业中，组织结构以发挥员工能力、支撑业务流程运行、完成企业业务工作为中心，职责、职权和相互的工作关系为组织结构的三大核心。
实施连锁零售企业供应链优化，必须要有一个良好的内部环境和高效率的组织结构。目前不少连锁零售企业仍然采用的是传统的企业组织结构，权力过多地集中于高层管理者，底层管理者和基层员工缺乏相机抉择的权利，只能被动地执行上级指令，在供应链管理环境下表现出强烈的不适应性。
为了使连锁零售企业的组织结构适应供应链管理的要求，必须对连锁零售企业的组织结构进行变革。
如果连锁零售企业的组织结构缺乏科学性和合理性，与供应链管理环境下对企业组织结构的要求不协调，连锁零售供应链的优化工作将会失去良性运转和科学决策的载体，很难取得预期的效果。所以，我们强调，连锁零售企业组织结构的变革也是连锁零售供应链优化的一个关键环节，是连锁零售供应链优化的基础。
着力建立与供应商之间的战略伙伴关系是连锁零售供应链优化的关键。在目前的连锁零售实践中，连锁零售企业与供应商的关系多种多样。有的是一些松散、临时的关系，而有些却是长期、密切的关系。
关系的密切程度取决于企业的特征和相应的管理理念。战略伙伴关系是指关系双方通过一系列广泛深入的合作所形成的互惠互利的长期稳定的合作关系。
由于目前供应商于零售商之间的关系普遍比较紧张，双方之间在价格、货款、送货和售后服务等方面不断进行博弈，都想将利润一口吞下，将成本吐给对方，时常传出双方合作过程中不和谐的声音，这是企业实施供应链管理的大忌。
在当今时代，企业要想生存和发展，首先应定位和增强自身的核心竞争力，并且加入供应链竞争的行列，与上游供应商和下游的用户企业形成供应链的合作伙伴，共同承担风险，进行信息共享，赚取利润，最终实现“双赢”甚至“多赢”的局面。
在连锁零售供应链中，主导企业是连锁零售企业，它对零售供应链体系中成员企业的作业流程进行控制和引导，从而实现供应链体系的高效率和低成本。
但成功的连锁零售企业在零售供应链中的主导作用离不开供应商的支撑和推动，供应商与连锁零售企业在连锁零售供应链中是齿唇相依的关系，只有双方建立起互惠互利、共荣共存的战略伙伴关系，才能推动连锁零售供应链良性运转。
作为主导企业，连锁零售企业应该从整个连锁零售供应链的角度出发，将合适的供应商看作是自己对外的延伸，主动把供应商纳入自己的发展目标和战略规划，通过密切双方之间的合作关系来降低供应链运行费用。
随着零售市场竞争的日趋激烈，只有当整个连锁零售供应链运行畅通无阻时，所有的环节才能取得共赢，这就需要切实改善零售商和供应商之间的关系，使双方建立起长期稳定的战略伙伴关系。
连锁零售企业在目前日益激烈的市场竞争环境下应当通过供应链管理来提升竞争力，在供应链各个环节中，零售商与供应商的关系影响到供应链的有效运作。为了使零售供应链有效运作，必须加强供应商管理。
在对零售供应商进行管理时，零售企业首先要选择合适的供应商，然后对供应商进行有效管理，进而形成与供应商的战略合作伙伴关系。
在长期的经营中，双方都采取合作的策略相互协调，不仅可以使供应链的管理效率提高，也可以使整个供应链的长期利润最大化。对连锁零售供应链进行优化，必须要考虑对零供关系进行优化，建立起双方之间的战略伙伴关系。
选择合适的地址建立配送中心是连锁零售供应链优化的重点。配送中心是连锁零售企业集商流、物流、信息流和资金流的交汇点，是连锁零售企业得以正常运作的关键设施。对于连锁企业，如果说总部是它的头脑，配送中心则是它的心脏，头脑负责经营决策，而心脏负责向各个连锁门店输送新鲜血液。
规模经营是连锁经营的重要特征，而规模优势是建立在配送中心规范化物流活动的基础上的，配送中心对于连锁零售企业经营的成败起到至关重要的作用。连锁企业总部通过配送中心汇总各个连锁门店的经营数量，形成相当数量的需求规模，能够争取供应商在价格上给予尽可能大的优惠。
可以说，建设配送中心是确保连锁经营优势的发挥和规模效益实现的关键，国内本土连锁零售企业只有建立起与自身经营规模相适应的现代化配送中心，连锁经营才能向高层次发展，在与“洋超市”的激烈竞争中生存下来。
连锁零售企业建立配送中心的主要目的是为各个连锁门店提供服务，所以建设配送中心时配送中心选址是否合适将影响着配送效率、配送成败、顾客服务以及销售等。为减轻运输压力，实现及时配送，提高配送效率和降低配送成本，配送中心应尽量选择交通便利的区域;
另一方面，投资建设配送中心需要一大笔资金，建设成本比较大，为了尽量降低建设成本，除了需要考虑建设地点的交通区位条件外，还需要综合考虑建设地点的土地价格等其他因素，尽量减少建设成本。
结语
这就要求在建设配送中心时必须对建设地点进行选址优化，科学决策，使配送中心的建设地点到各个连锁门店的配送费用和土地使用费用之和尽量降低的同时，附近的交通状况又基本能满足配送中心频繁运输的要求。
来源：仲秋财经
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