增长最重要的是什么?
过去一直认为增长要做的是跟随红利，因为市面上所有的增长都是讲术的，术就是当前趋势下的有效方法，这东西也确实很有效;虽然术是短期的，但是多个短期可以拼凑成长期。
只要不断地学习新的玩法，就可以保持高速增长。
但实际上，没有谁或者哪家企业，能够一直跟随红利，短期拼凑的长期只会疲于奔命，战略上也没有连续性。
红利很重要，术很重要，但你只需要吃到一波完成加速起跑就够了;比如喜马拉雅的生态漏洞、宝玩的分销、豌豆的渠道、东奥的书籍、中华的线下。之后则更多需要战略定力和长期主义。
针对这些可以得出，增长最重要的是增长效率和规模化空间。
一家公司、一个赛道，是否有规模化空间，首先取决于是否能够跑出一个完整的增长模型;而这个增长模型，往往80%又取决于是否有一条完整的用户主链路。
就是一个用户进来，先干嘛，再干嘛，然后产生营收，并且ROI是正向的;而用户跑完这个链路的时间，以及这个链路的固定成本，往往决定了赛道或公司的天花板。
链路要足够短，链路太长就必定无法规模化。可以参考Aha等一系列方式提炼出重点，现在市面上方法论比较成熟了，短的链路就那么几条，选啥取决于公司的基因，而能否活下去又取决于公司基因和赛道的相性。
比如有些在线教育名师多，所以可以做大班课。而有些服务好，就只能做小班课。
硬跨模式行不行?
可以，但大概率会失败。这个是人和组织决定的，除非公司大换血，否则基调不会变;每个人适合做的就那么几件事，这些人管理的公司适合做的也就那么几件事，在不是必须跨越阶段之前，舍九取一真的是大智慧。
主链路的产品化程度，通常就是一家公司的竞争力壁垒。过去我们常说，中国最喜欢、做的最好的就是模式创新。
但你回头看今天的互联网，一个赛道确实有很多模式，但每个模式的竞争者也不少。而且往往是一家模式跑出来，大家集体copy转型。
然而，同赛道同模式的公司，最后产出的结果却天差地别。抛开资源和人的因素，模式的结果无非就是多个环节的乘积，产品化/标准化程度越高，成本越低，下限越高。产品化/标准化质量越高，人效越高，上限越高。
打磨环节是个精细活，但只要沉下心，最多就是时间问题;所以环节比率提不上去是个伪命题。除非你撞到了行业的天花板。
最大的问题还是定力和资源，这个模式没效果，怎么改，要不要继续。现有的资源能够再测1次还是测10次，公司能等半年还是1个月。
所以，在做事出结果的层面，创业公司是比大公司更难的。扛着猎枪去狩猎，有1颗子弹还是10颗子弹，差距远不止10倍。
在模式确定的情况下，一套模式的上下限实际上只取决于两个点：模式中用户的利用效率和营收规模化空间。
前者是用户增长和规模化运营的一系列操作，后者往往取决于变现模式和增长方式的匹配度。
这里要强调一下，变现方式没有优劣之分，只有跟渠道匹配度的差异。
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