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怎样对物业管理服务企业进行选择

怎样对物业管理服务企业进行选择

唯学网 • 教育培训

2012-8-21 11:21

物业管理

企业管理

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        商业模式是市场环境的产物。虽然物业管理的商业模式,可以按照传统和未来、初级和高级、粗放和集约等标准进行分类定性,但是物业管理市场环境的独特性,决定了现阶段我国物业管理商业模式的多样性,在较长时间里,各种商业模式都有其存在的合理性。一方面,我国幅员广阔,各地经济社会和房地产市场的发展极不平衡,不同类型的物业管理商业模式都有其赖以生存发展的土壤和气候;另一方面,所有商业模式的创新都是在原有基础上的改进,商业模式的转型并非一蹴而就,不仅需要政策法规、体制机制、资金人才等方面的支持保障,而且需要克服来自原有商业模式的惯性和阻力。

        对于物业服务企业而言,永远没有最理想的商业模式,只有最合适的商业模式。最合适的商业模式,一定是基于对内外相关因素作出综合考量之后的最切合实际的选项。在进行商业模式选择时,物业服务企业应当综合考量以下六个关键要素:

        一、企业定位。物业服务企业自身是否定位为独立缔约和竞价的市场主体,很大程度上取决于其与开发企业的关系。与纯市场化的企业相比,作为开发企业配套或下属的物业服务企业,其改进和创新商业模式的动力相对不足。同为地产开发背景下的物业服务企业,又可能基于内部分工型、保障服务型、品牌助推型和利润追逐型的四种不同企业定位,作出不同的商业模式选择。

        二、发展战略。实施专业化战略的物业服务企业,可能趋向于选择物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商模式,实施多元化战略的物业服务企业,可能趋向于选择物业资产运营商、物业资源开发商和物业保障服务商模式。物业服务企业关注短期战略时,应当着手于维持原有的商业模式,实施中期战略时,应当着力于改进商业模式,规划长期战略时,应当着眼于创新商业模式。

        三、物业类型。对于居住物业,适合于选择物业服务提供商和物业资源开发商模式;对于公共物业,适合于选择物业服务集成商和物业顾问服务商模式;对于消费型或自用型物业,适合于选择物业服务提供商和物业服务集成商模式;对于经营型和投资型物业,适合于选择物业资产运营商和物业保障服务商模式。

        四、人力资源。拥有较大操作型员工队伍的企业,可以选择物业服务提供商和物业资源开发商模式;拥有较强管理型人才队伍的企业,可以选择物业服务集成商和物业顾问服务商模式;拥有较强专业型人才队伍的企业,可以选择物业顾问服务商模式;拥有较大复合型人才队伍的企业,可以选择物业保障服务商模式。

        五、产业链条。如果产业链条仅局限物业管理领域本身,物业服务企业商业模式的选择可能受限于物业服务提供商和物业服务集成商。如果打通不动产产业链条,向上延伸到不动产生产和流通领域,向下延伸到不动产消费和投资领域,物业服务企业就有条件拓展物业顾问服务商和物业资产运营商模式。如果打通其他相关产业链条,个体客户端对接居民消费领域,单位客户端对接后勤保障领域,物业服务企业就有条件拓展物业资源开发商和物业保障服务商模式。

        六、政策环境。在政策主导型的物业管理市场监管体制下,物业服务企业商业模式的选择还受到政策环境的制约和影响。在缺乏与酬金制收费相配套的税收政策的情况下,物业服务企业选择物业服务集成商模式时,无法通过降低税负达到控制成本的目的。在相关行业的行政管制较为严格的情况下,物业服务企业拓展物业顾问服务商、物业资产运营商和物业保障服务商模式时,必须打破相关行业的行政壁垒。

        物业服务企业在选择、复制、改进或者创新商业模式时,还应当妥善处理好四个关系:

        一是处理好标准化和个性化的关系。物业服务产品的准公共性和成功商业模式的可复制性,都要求企业提供标准化服务。客户细分的独特性和不同客户需求的不可复制性,又要求企业通过差异的价值定位和精确的运营流程,为不同的客户提供个性化产品。标准化促成了低成本和大规模,个性化实现了差别优势和客户满意,两者有机结合形成的标准化定制模式,实现了企业低成本和客户高满意的平衡互补和协调发展,是趋于完美的商业模式。

        二是处理好专业化和多元化的关系。专业化是物业管理的本质特征之一,是物业管理行业的立身之本,是满足客户需求的核心资源,是物业服务企业做强的基础,没有专业化的多元化是无源之水、无本之木。多元化是物业管理行业发展壮大的必经之路,是满足企业扩展冲动和拓展企业外部边界的必然选择,是物业服务企业做大的方向,多元化能够为专业化提供强大的物质和客户保证。对于大多数企业来说,坚持专业化是明智之举,对于少数先锋企业来说,在保持核心业务专业优势前提下,通过整合产业价值链条以及建立战略合作联盟等方式,探索多元化的商业模式,不失为发展良策。

        三是处理好盈利模式和管理模式的关系。任何商业模式都不能离开企业本体而独立运行,不同行业的企业特点各不相同,但其作为生产或者服务的组织管理者的角色并无区别。企业筹集生产(服务)资本、组织生产(服务)要素、管理生产(服务)过程和评价生产(服务)成果的功能,是商业模式良性运行的组织基础,任何盈利模式发挥作用都有赖于现代管理工具的有效运用,先进的盈利模式必须辅之以先进的管理模式,物业管理行业亦是如此。物业服务企业首先应当是一个优秀的企业,其次才是一个优秀的物业服务企业。物业盈利模式的创新,必须有包括资本、技术、劳动和流程等要素在内的管理模式的创新与之匹配,才能真正实现内部管理与外部服务的有机统一。

        四是处理好价格竞争与价值竞争的关系。在三十年的发展历程中,物业管理市场竞争经历了从数量到质量,从产品到价格的不同阶段。当前,物业管理行业已经从“拓荒淘金”时代进入了“减法经营”时代,基于成本优势的价格竞争固然有利于提高管理水平,但也容易导致同业恶性竞争和市场秩序混乱。成本固然是商业模式选择的一个重要考量因素,但如果不能为最终客户创造价值,不能为主营业务增值提供保障,再低的成本也将转化为毫无意义的沉没成本。从价格竞争到价值竞争的转变,是物业服务企业选择、复制、改进和创新商业模式时应当预见到的一个基本趋势。

        失败的商业模式可以有不同的原因,成功的商业模式都具有共同的特质。在物业管理商业模式的理论探讨和实践探索中,我们在切忌教条主义的同时,必须切记一个教条:成功的商业模式,是客户需求和企业目标的有机统一,是盈利模式和管理模式的有机统一,是商业风险和经营收益的有机统一,是客户价值和企业价值的有机统一。

(中国物业管理协会)

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