只顾做产品、开分店的传统连锁撑不到年底
去年八月，美国奢侈品连锁百货巴尼斯纽约宣布破产，这一多块米诺骨牌带倒的是很多家老牌零售企业。
Costco在经历完被疯狂抢购的顾客后，又被迫直面如今排队退卡的会员。
瑞幸咖啡推出的茶饮“小鹿茶”，成了独立品牌，这意味着瑞幸的野心已不止于现磨咖啡市场，庞大的茶饮市场它也想分一杯羹。
9月，瑞幸咖啡旗下小鹿茶成独立品牌
凛冬将至，新王当立。
传统连锁行业的战略思维和商业模式被抬上了绞刑架，所谓的新连锁慢慢走出幕后，来到台前。
其实阳光下没有新事物，新连锁只是一种超脱桎梏的选择。
大多数连锁企业往往将思路聚焦于怎样做好一款产品，或者怎么样做模式裂变，直白来说就是怎样开分店。而实际上，这样的想法和慢性自杀没有什么两样。
巴尼斯纽约代表的是传统零售行业的衰败，电商的冲击和实体店的成本问题已经足够给它致命一击了。
Costco刚火的时候，无数大咖都是它的自来水，各类百家号都开始推崇它的会员制，赞叹它模式中用户导向的一系列要素，如精准的sku控制。实际上，它仍然是用传统零售的姿态进入市场的——低价打开的市场只能吸引看热闹的，留不住忠诚的用户。会员退卡潮意味着Costco一开始聚焦点还是产品的性价比，并没有满足用户的真实需求。
超越拼多多上市速度的瑞幸咖啡现在每天都在烧钱。质疑它能否盈利的声音越大，瑞幸的市值反而涨得越快。瑞幸模式是在建一座“空中楼阁”，这是传统连锁经营思维无法触及的模块——原来做生意可以不从做产品开始。
反过来说，前文中死去的或者正在死去的传统连锁，就输在旧模式上。
如果说目标是跑道的终点，模式就是交通工具。技术的进步带来模式的进步，电商如此，未来的5g也是如此。
模式的选择，背后是战略的定位。战略定位就是在打造梦想，人做不成自己想象不到的事，飞机汽车的产生如此，互联网的诞生也是如此。
一言以蔽之，敢想，商业模式才能创新，产业才能升级。
比如，对现磨咖啡的市场而言，传统思维也也许认为壁垒靠“做出好喝的咖啡”来建构。然而，对瑞幸而言，盈利不重要，好喝的咖啡不重要，重要的是流量，拥有庞大的用户群体就等于无可估量的价值。经营资本加上做到用户的蓄水闭环，瑞幸可以用18个月上市，而它旗下的“小鹿茶”未来也足够可期。
其实这样的模式一点也不稀奇。连锁行业外，京东，滴滴，美团，饿了吗都是这样。一家每天盈利的企业反而会被每天亏钱的给打败，这正是模式创新带来的。从考虑赚钱到考虑如何让公司值钱，从经营利润到经营现金流，连锁行业新的商业模式模式创新其实并不是新鲜事。连锁企业的战略定位演变已然由注重产品、产业价值向注重客户价值上转变。
逸马：万利连锁模型
例如木屋烧烤的战略是为消费者提供中式的第三方空间，而不是将重点放在要把烧烤做得多好吃。而前文提及的瑞幸也是如此，即用无限的场景满足如今用户多元化的需求，客户意味着流量，通过改善用户体验来提高客户的忠诚度，意味着自然而然的蓄水过程。
逸马：连锁企业的定位演变，重客户价值
同时，连锁行业新的商业模式还有很多，如连锁+互联网、互联网+连锁、品牌经营等等。其中品牌经营值得一提。诺贝尔经济学奖获得者保罗·罗默谈及无形资产的重要性，提到无形资产的贡献率高于有形资产。而在连锁行业的整合洗牌中，往往是代表有形资产的店面被淘汰，留下的是无形资产——品牌。无形资产带来的收入则意味着连锁的模式和系统被认可，往往意味着真正的连锁的开始。
举例而言，麦当劳不靠食品的差价赚钱，它百分之四十以上的收入来源于授权费。我们熟知的运动品牌Nike、Adidas是如此，大多数奢侈品品牌也是如此。如果你有自己的招商模式，你不用把自己房子车子抵押了拿来开分店，而是可以通过特许经营的模式让别人花钱做你的品牌，甚至通过融资以达到用别人的钱做你的门店的效果。
所谓“有生于无，无生于有”，直营是连锁的初级阶段，特许加盟是连锁的终极阶段，商业模式里注重对品牌经营的考虑意味着“无本万利”。
新模式要如何实施和落地?怎样才能在裂变的过程中复制选择的模式?
靠的是标准化。
那么什么是标准化?
世界每一个地方的麦当劳店，工作流程都是一样的。除了原材料的问题，你在北京吃的麦当劳会和在深圳吃有区别吗?没有。因为麦当劳员工的工作流程都一样，所以麦当劳每一个汉堡或是鸡翅都一样，不存在所谓的私人定制。这就是标准化。
这是社会学中韦伯所说的官僚体制，也是乔治里兹所说的“麦当劳化”。
标准化对连锁行业意味着效率，量化，最重要的是，这意味着可以复制。没有做千店一面的能力，就更不用想做千店千面。如果你和麦当劳一样：在北京的分店和在深圳的在工作流程上没有分别，你还会怕巷子太深，你家的酒香漂不出去吗?
“标准化的过程也是标准化。”
而标准化系统可细分为能力系统和机制系统。能力系统又可细分为运营、训练、督导和职业素养体系。机制系统又可以分为组织、薪酬、绩效和合伙人机制。
我们常说：“公司是我家。”
可是如果你的员工每天迟到，作为老板，你会像家人一样原谅他吗?答案应该是显而易见的不能。因此，公司不是家，公司管理体系的规范性与家体现的人性化有所区别。例如，前段时间引起争议的996工作制度是违背人性的，可是成功的过程往往是违背人性的，成功的管理模式往往也是违背人性的。标准化的确定就意味着在实施过程中没有人性可讲。
而确立标准化的程序是PDCA，即Plan ，Do，Check，Act。
以运营系统的标准化为例，假设你是开火锅店的老板，
标准化的第一步就需要召集高管开个会，自我诊断一下，重新明确自己的战略、定位。
在火锅领域的红海里，你要面对的是如航空母舰一般的海底捞，呷哺呷哺，还有一系列驱逐舰，如德庄火锅、小龙坎火锅、小肥羊等等。你的小破船怎样才能不被它们造成的大浪吹翻?看起来在火锅行业的市场里已经没有你做大空间了，而实际上，红海只要你细分，就能发现蓝海。火锅市场如何细分?可以抓取目前很热的主题：健康餐饮。再细分，还可以做素食火锅等等。
标准化的第二步是召开模式沟通会，对总部而言，讨论公司组织架构及梳理总部流程;对门店而言，梳理、优化及设计门店的关键标准化 。
标准化的第三步是制定实施进度表，没有时间表，等于没有落地的想法。
标准化的第四步是贯标训练、试点，然后进行反思和改进。最后要开模式导入成果大会，让标准化的成果安稳落地。
当然，标准化系统里的具体机制还有很多，而在形成标准化的过程中，始终又渗透着公司文化。由此可知，过去传统的连锁思维已经不够在当下立足，如果用现有的资源规划企业的未来，只会阻碍企业的成功。
一心想着把产品做好，或者一心想着模式裂变(开分店)的传统连锁思维已经被证明不管用了，这样的企业只会默默死去。而学会模式复制系统，掌握新连锁思维的核心，能让你的企业活得更久，活得更好。
来源: 付老师谈连锁
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